ENTRADAS

Al rebufo digital

By 15 julio, 2019 No Comments

Hace un tiempo, impartiendo una conferencia en un congreso internacional de management manifesté mi sensación de que el área de gestión de RR.HH. suele ir casi siempre al rebufo de otras, usualmente más consideradas y valoradas por el negocio, como por ejemplo, operaciones, comercial, finanzas…A muchos de mis queridos colegas procedentes de estos departamentos, pareció no gustarles demasiado mi franca opinión. Sin embargo, al terminar mi intervención una gran mayoría terminó compartiendo mi tesis, y profesionales que no procedían de RR.HH. me confesaron su impresión de que la gente de los departamentos de personal de su empresa asistían a muchos foros especializados en management, gestión del talento, recursos humanos…pero que les veían un poco “autistas” con la realidad de la empresa; es decir, demasiado alejadas del negocio y por detrás de las preocupaciones reales de la alta dirección. Es más, en algún caso, apostillaban que muchas veces eran demasiado procedimentales y el fin parecía más el cumplimiento de las formas y los plazos, que el resultado de la aplicación de los procesos y procedimientos.

Sea como fuere, es cierto que en este área de gestión las organizaciones suelen centrarse mucho en lo transaccional y poco en lo táctico; no en vano Jaz Fizz-End, fundador de Saratoga Institute asegura -quizá exageradamente- que el 90% de las tareas que hace RR.HH. son transacciones y sólo un 10 % aporta valor.

Estoy persuadido de que si los departamentos de Personal se ocupan sólo de la transacción y no del negocio, la organización tenderá a expulsarles como si de un cuerpo extraño se tratase, porque la principal preocupación debería ser generar valor a la línea de negocio para la mejora de resultados.

Y la verdad es que si ahora estos departamentos desearan contribuir más activamente a los resultados de la línea, deberían estar trabajando ya más intensamente sobre el impacto de la transformación digital en el modelo de negocio; es decir, en cómo disponer de las capacidades y cultura organizativa que el nuevo entorno nos requiere.

DIGITAL BUSINESS

¿Pero de qué deberían ocuparse? Sin duda de ayudar al CEO, o alta dirección de la empresa, a reflexionar sobre la estrategia que debe seguir la compañía para tener éxito ante esta nueva revolución digital mediante el cambio de la cultura analógica por la digital.

El aprovechamiento de las tecnologías digitales para crear nuevos productos, servicios y experiencias de los clientes a través de modelos de negocios digitalizados es lo que ha dado lugar al digital business. Son esas compañías que vienen definidas por un instinto de usar la tecnología de forma creativa para cambiar las bases estructurales de sus negocios (en lugar de sólo la digitalización de los procesos de negocio existentes y las actividades) las prevalecerán ya que la mentalidad digital separará a las organizaciones más capaces del mañana de sus rivales.

Y es precisamente ese cambio de mentalidad, de cultura, la gran oportunidad para el área de RR.HH, porque la digitalización tecnológica es, no sólo una imperativo desde el punto de vista del negocio, sino que también -y especialmente- es un imperativo desde el punto de vista de las personas; que allá por 2025 estará conformada por una fuerza de trabajo compuesta, en un 50%, por miembros de la generación Y –o millennials- y generación Z –también llamada por algunos regeneración, porque tendrán que regenerar parte de lo que nosotros hemos roto -que buscan entornos laborales conectados de manera permanente, móviles, colaborativos, transparentes, mucho planos y sin demasiadas jerarquías y, en el que sean los trabajadores los que tengan poder para tomar decisiones.

Como expresara el gurú de la economía digital Don Tapscott, “Puede que la tecnología abra las puertas, pero no puede obligar a nadie a atravesarlas”.

Considero que por primera vez la dirección de RR.HH. está mejor posicionada que ningún otro área de la empresa para abanderar esta revolución de las tecnologías de la interacción social. Sus conocimientos, capacidades y competencias así como su transversalidad en la compañía, son puntos importantes a su favor para arrogarse este apasionante reto. Si tomamos en serio el negocio y la situación de transformación, este área, acostumbrada tradicionalmente a ir al rebufo, podría hacer una interpretación china y ventajosa del momento; porque los chinos tienen un grafismo muy sabio para representar lo que es el cambio: la parte superior del mismo significa amenaza, pero la parte inferior del mismo también representa oportunidad; que sea una amenaza o sea una oportunidad dependerá de la decisión que tomemos: se puede abanderar la transformación o continuar al rebufo.

 

SALIRSE DEL REBUFO 

Rebufo es el término que se usa para describir al que en una competición va siguiendo al que va delante para que le apantalle o reduzca la resistencia del aire en la carrera. Mi propósito en esta tribuna de hoy es invitar a los responsables de éste área a que, vean este cambio de paradigma, como una oportunidad y dejen de ir al rebufo de otras más consideradas y mejor vistas en la compañía, porque la verdad es que no hay otra salida.

La disrupción digital está cuestionando, no sólo la forma de cómo operamos, sino que está trastocando los parámetros del modelo tradicional de negocio, pasando de un crecimiento lineal a uno exponencial en el que los nuevos entrantes están convencidos de que el que llega el primero se lo lleva todo.

Los nuevos negocios son digitales, son disruptivos, luego se desmaterializan las cosas, y cuando algo se desmaterializa se desmonetiza y, por último, cuando las cosas no cuestan se democratizan. 

Querido lector, esta transformación o cambio digital ha llegado para quedarse, te guste o no…por lo que será más inteligente y ventajoso intentar ir al primero que seguir yendo al rebufo para evitar la resistencia de la competitividad.

 José Manuel Casado, Presidente de 2C Consulting.
Publicado por Capital Humano www.capitalhumano.es