No hace mucho tiempo caía en mis manos una de los últimas investigaciones del Boston Consulting Group (BCG) que, por el tamaño de la muestra y la forma de llevarse a cabo, me ofrecía cierto rigor y, entre cuyos resultados, aparecían doce puntos como ejes de acción para afrontar las crisis.

Estas acciones, sobre las que se había evaluado el grado de importancia y el gap en las capacidades que tenía la empresa en la crisis, estaban agrupadas en el Plan Estratégico, Adaptación de la Fuerza de Trabajo, Mejoras del Desempeño y en Implementaciones Sostenibles. Pues bien, en este último grupo de acciones, junto a la de Fidelización de Empleados (quimera de nuestros días), aparecía como la más importante las Capacidades de Liderazgo, resaltándose también la mayor desviación entre importancia y competencias actuales.

Por cierto, y dicho sea de paso, los resultados no me llamaron la atención, porque la falta de capacidades de liderazgo es casi una patología crónica que viene padeciendo la empresa, incluso, mucho antes de la crisis y que, de manera reiterada, aparece en todo estudio o investigación que se realice sobre la empresa.

El elemento central de la influencia no es otro que la comunicación, por ello, esta capacidad es la competencia principal del líder y sobre la que hay que trabajar especialmente.

Por ello, el que se resaltase la “necesidad de entrenar líderes para la transición de crecimiento a crisis” tampoco supuso una gran sorpresa; máxime sabiendo que, desde que comenzó la recesión económica, las organizaciones habían reducido más de un 50 por ciento sus inversiones en el fomento de capacidades directivas a través del entrenamiento.

Si como experto en temas de rendimiento humano usted me preguntara por cuál es la competencia clave de los líderes, sin duda le diría que la comunicación, porque cada especialista define el liderazgo como quiere, pero para quien suscribe este artículo, el liderazgo es “un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas para conseguir resultados en un contexto determinado”.

Evidentemente el elemento central de la influencia no es otro que la comunicación, por ello, esta capacidad es la competencia principal del líder y sobre la que hay que trabajar especialmente.

Pero si quiere que le afine aún más mi diagnóstico, le diría que debemos focalizarnos especialmente sobre la escucha porque, como suelo decir, la diferencia entre la razón y el ruido está en el oído, máxime si conocemos que, como ya nos advirtiera Oscar Wilde, “el hombre no escucha, sólo juzga”.

Escuchar es una necesidad y una capacidad imprescindible para cualquier directivo que se precie. Sin embargo, muy, pero que muy pocos directivos saben cómo escuchar.

La escucha es la parte más difícil de trabajar, sobre todo si uno es un jefe o directivo y el role le invita -equivocadamente- a que tenga que saber de todo y a posicionarse y opinar de todo. Suelo decir a muchos directivos con los que trabajo que, si tenemos dos orejas y una boca es porque, quizá, debamos escuchar el doble de lo que hablamos. Algo que comparten algunos altos directivos -si le digo la verdad, más bien pocos- como, por ejemplo, el que fuera máximo responsable de Digital Equipment.

Para ello, permítame que le cuente una pequeña anécdota que oí hace ya algunos años a Stephane Garelli, un afamado profesor del IMD (Institute of Management Development) de Lausanne, quien le preguntó a Ken Olsen, fundador de Digital Equipment:

-“¿Qué consejo te gustaría dar a tus colegas, los CEOs de hoy día?

El Sr. Olsen, que por aquel entonces se encontraba en lo más alto de su carrera, habiendo fundado la segunda compañía de ordenadores más grande del mundo, y que había llegado a ser considerado como un “filósofo del manager”, ante la pregunta se detuvo un momento, reflexionó y respondió:

-“Ir a la iglesia más a menudo”. El entrevistador se quedo perplejo, sabía que era un hombre religioso, pero no entendía un consejo tan extraño. Ken se dio cuenta de que el profesor estaba confuso y prosiguió:

-“Sí, ellos deben ir a la iglesia más frecuentemente porque es el único lugar en el mundo en el que ellos tienen que sentarse, estarse quietos y escuchar”.

Escuchar es una necesidad y una capacidad imprescindible para cualquier directivo que se precie. Sin embargo, muy pero que, muy pocos directivos saben cómo escuchar.

La escucha es la mitad olvidada de la comunicación.

Ellos están más acostumbrados a hablar y ordenar a los colaboradores, a describirles que el mundo es cómo ellos lo ven y darles instrucciones sobre cómo deben hacer las cosas, que a recibir información, feedback y a escuchar. Además, al ser siempre la cara del emisor y sentir que tienen que hablar siempre -por confundir que por ser jefes tienen que hablar y no escuchar-, no alimentan ni reponen su mente con frescas y originales ideas.

De media, ¿sabe cuándo interrumpen los médicos a los pacientes cuando éstos han comenzado a hablar? Pásmese: a los 18 segundos; pero, además, si usted es directivo y tiene el riesgo de ser tan listo como algunos médicos, pregúntese: ¿Cada cuánto tiempo interrumpe a sus colaboradores?

Sé que usted no lo hace, pero otros compañeros suyos sí y lo hacen nada menos que a los 10 segundos porque, como suelo decir, la escucha es la mitad olvidada de la comunicación.

José Manuel Casado González,
CEO 2.C Consulting,
Enero 2012, en Observatorio de RRHH